Onlangs heb ik een ‘Benen op tafel sessie’ begeleid bij een directieteam. Dit team streeft naar meer diversiteit in het medewerkersbestand van de onderneming. Deze bestaat nu voor 90% uit mannen, vooral in de subtop en top is de samenstelling eenzijdig. Het is ze in de afgelopen jaren wel gelukt om meer vrouwelijke trainees en young professionals aan te trekken, maar toch loopt de doorstroom naar de hogere functies niet zoals ze gehoopt en gewenst hadden. Dus willen ze hier graag es met mij over in gesprek. De vraag is wat ze nog meer kunnen doen om de in-en doorstroom van vrouwelijke en multiculturele talenten te verbeteren.
Voordat ik met het directieteam in gesprek ga, zoek ik contact met een paar jonge, vrouwelijke en multiculturele medewerkers van de organisatie. Toevallig heb ik al regelmatig een gesprekje met een van hen, en ik vraag haar om een groepje samen te stellen die es met mij willen sparren over hun ervaringen. Wat vinden ze van de cultuur van de onderneming, hoe ervaren ze hun (mannelijke) managers, hoe zit het met de ontwikkelingsmogelijkheden, wat gaat er goed, wat kan er beter?
Uit het gesprek met deze medewerkers komt naar voren dat ‘de goede wil’ er wel is bij de managers. Ze geven aan dat ze wel meer diversiteit willen, maar ja, dat gaat allemaal niet vanzelf. ‘Ze’ solliciteren niet, ze kunnen 'ze' niet vinden, en kwaliteit en ervaring zijn nu eenmaal belangrijk, dus gaat het allemaal niet zo snel als de directie wil.
‘De goede wil’ zet zich volgens de medewerkers niet om in 'goede daden’. Nieuwe, spannende of grote projecten gaan altijd naar de ervaren seniore medewerkers, vertellen ze me. Het management kiest voor zekerheid, durft niet echt te innoveren en te ondernemen. Ook gaan de functioneringsgesprekken over de ‘inhoud’ en ‘de fouten die ze maken’ zeggen ze, en niet over hun ambities, hun ontwikkelingspunten of over hoe zij hun werk ervaren. En de taak-en rolverdeling is erg stereotype, zo lichten ze toe aan de hand van een paar voorbeelden. Want van de jonge vrouwelijk trainees bijvoorbeeld wordt verwacht dat ze de cadeautjes kopen, de verjaardagen onthouden van de collega’s en de notulen maken van de vergadering. En zeggen ze, de cultuur is gesloten, niet transparant. De medewerkers hebben geen idee hoe een loopbaanpad in deze organisatie eruit ziet, welke stappen je moet maken om je te profileren of wanneer je in aanmerking komt voor de volgende stap.
Met deze input op zak ga ik naar de 'Benen op tafel sessie'. We bespreken wat hun doelen zijn, wat ze eraan doen en hoe de voortgang verloopt. Ze vinden allemaal dat het beter kan, maar de instroom is duidelijk diverser en dus concludeert een van hen: “we zijn wel goed bezig”.
“Is dat zo?”, vraag ik dan. En ik vertel ze dat ik met een aantal jonge medewerkers in gesprek ben gegaan en ik deel hun ervaringen met ze. Belangrijk is dat ze leren inzien dat deze jonge medewerkers de werkelijkheid anders ervaren dan zij. Er is geen goed of fout, maar wel een verschil in perceptie en verwachtingen. En het getoonde leiderschap is redelijk traditioneel, terwijl de jonge medewerkers op zoek zijn naar verbinding, vernieuwing, openheid, een speak-up cultuur. Van diversiteit een succes maken, vraagt om inclusief leiderschap. En daar hebben niet alleen deze jonge vrouwelijke en multiculturele medewerkers baat bij, maar de hele organisatie. Want zonder inclusief leiderschap ga je niet redden in de toekomst, daar ben ik van overtuigd (en zij ook ook aan het einde van de Benen op tafel sessie).
| naam | |
| website | |
| bericht | |
| Schrijf zes in cijfers: | |